1. 매뉴얼을 만들어 교육하는 것이 업무 처리 능력을 높이는데 도움이 된다
- 지침을 만들어서 따르면, 융통성이 떨어질 수 있다. 많은 종류의 스킬들은 지침을 가르치는 것이 학습에 방해가 될 수도 있다. 지침은, 복잡한 과정을 수행하는 데 충분하지 않고, 지속적으로 갱신할 필요가 있으며 전문성을 개발하고 적용하는 것을 더 어렵게 만들 수도 있다.
대체할 방안
- 복잡한 상황에서는 지침을 효과적으로 따르거나, 필요하면 벗어날 수 있게 해주는 판단 스킬이 필요하다.
2. 의사결정의 편향이 우리 사고를 왜곡한다
- 사람들은 대부분 잘 작동하기는 하지만, 완벽하지 않은 간편추정법을 이용한다. 이른바 편향이라고 하는 것들 중에는, 실제 환경에서 심각한 영향을 끼치는 것으로 보이는 것은 거의 없다.
대체 방안
- 의사결정의 편향은 우리의 생각을 반영한다. 사람들의 간편추정법 사용을 막는 것보다, 전문성을 구축할 수 있도록 도와서 그들이 간편 추정법을 더 효과적으로 사용할 수 있게 해야 한다.
3. 성공적인 의사결정자는 직관 대신 논리와 통계에 의존한다
- 의사결정을 할 때 직관과 감정을 사용하게 해주는 뇌 부위에 손상을 입은 환자들은 아주 간단한 선택조차 하지 못하게 된다. 쇼핑객들이 복잡한 선택을 할 때는, 상황을 분석하지 못하게 하는 게 더 나은 의사결정을 내리도록 한 실험 결과도 있다. 즉, 논리에 의존하고 직관을 억제한다는 생각은 그 나름의 오류를 일으킨다.
대체 방안
- 우리는 체계적인 분석과 직관을 적절히 섞어서 사용해야 한다.
4. 의사결정을 위해 여러 대안을 만들고 비교해서 최고를 골라야 한다
- 사람들은 의사결정 대안을 만들고, 그것들을 비교하는 게 아니라, 합리적 행동 대안 중 처음 떠오르는 대안이 어떤 결과를 낳을지를 상상함으로써 평가하고 결정한다. 경험이 더 많이 쌓일수록 그런 방법을 사용할 가능성이 높다. 실제 의사결정 과정에서는 수학적인 기법들을 거의 사용하지 않는다.
대체 방안
- 뛰어난 의사결정자는 그들의 경험을 활용해서, 효과적인 대안을 알아차리고 정신적 시뮬레이션을 통해 그 대안들을 평가한다.
5. 정보를 더 많이 모으면 불확실성을 줄일 수 있다
- 지나치게 많은 정보는 방해가 될 수 있다. 진주만 공습이나 9/11 테러, 엔론 사건 등의 역사적 사례들은, 우리가 가진 정보를 이해하는 데 필요한 것 이상으로 정보를 수집할 필요는 없다는 것을 보여준다. 정보를 많이 모으는 것은 퍼즐을 푸는 데는 도움이 되겠지만, 미스터리를 푸는 데는 도움이 되지 않는다. 데이터보다는 상황파악이 더 필요하다.
대체 방안
- 복잡한 환경에서 우리에게 필요한 것은 알맞은 정보가 아니라 우리가 가진 정보를 이해할 수 잇는 알맞은 방법이다.
6. 성급히 결론을 내리지 말고 모든 증거를 확인할 때까지 기다려야 한다
- 이것은 또 하나의 수동적 관점이다. 복잡한 환경에서는 추론을 억제하는 것보다 예견적 사고를 하는게 더 낫다. 열린 마음을 유지하라는 충고를 실제 행동하기는 어렵다. 그리고 그런 충고는 따라서도 안 된다. 왜냐하면 그런 태도는 우리를 수동적으로 만들기 때문이다.
대체 방안
- 적극적으로 해답을 추측하되, 그 것에 얽매이지 말고 추측들을 테스트해본다.
7. 사람들을 배우게 하려면 그들의 행동 결과에 대해 피드백 해야 한다
- 복잡한 상황에서는 피드백을 이해하는 게 힘들고, 배우는 사람이 그 의미를 이해하지 못하면 피드백도 도움이 되지 않는다.
대체 방안
- 단순하게 피드백만 제공하는 것으로는 충분하지 않다. 피드백을 이해할 수 있는 방법을 찾아야만 한다.
8. 상황을 파악하기 위해 데이터 기반으로 추론해야 한다
- 이 방법은 사고의 조립 라인 모형이다. 그러나 이것은 지나치게 수동적인 관점이다. 우리는 어떤 게 중요한 데이터 값인지 파악하기 위해서 우리의 이해력도 활용한다. 그리고 계속해서 추론을 만들어내는 게 아니라, 일관된 시나리오를 만들어내려고 노력한다. 또 상황을 이해하지도 못한 채 무한정 추론을 만들어낼 수도 있다.
상황 파악이란, 단순히 추론을 많이 하는 것과는 다르다. 사건의 원인을 설명해줄 수 있는 시나리오를 만들어내는 것이다.
대체 방안
- 우리는 데이터 요소들을 시나리오 등과 같은, 사고의 틀에 끼워 맞춰서 상황을 파악하지만, 그 반대의 상황도 일어난다. 즉 사고의 틀이 우리가 어떤 것을 데이터로 사용할지를 결정하는 경우도 있다는 것을 잊어서는 안 된다.
9. 모든 프로젝트의 시작은 목표를 명확하게 설정하는 것이다
- 이 말을 따른다면, 상황이 복잡하거나 목표가 명확하게 설정되지 않은 경우에 우리는 일을 전혀 시작도 못하게 될 것이다. 목표에 의한 관리 기법보다는 발견에 의한 관리가 더 필요하다. 여러가지 요인이 복합적인 경우에는 목표가 명확하지 않으며, 막연하고 모호하다. 목표 고착화, 즉 의미 없게 된 목표에 집착하는 현상을 보이는 관리자들이 너무 많다.
대체 방안
- 우리는 까다로운 문제에 직면할 경우, 목표를 달성하기 위해 노력하면서 목표를 재정의해야 한다.
10. 성공률을 높이기 위해서 가장 큰 위험을 파악 후 제거할 방법을 찾아야 한다
- 최고경영자들은 수학적 위험 분석을 중시하지 않는다. 일을 시작하기 전에 위험을 수치화하려고 노력하는 대신, 발생할 수 있는 위험에 자신들이 대처할 수 있는지를 확인하고 싶어한다. 이런 상황에서 우리는 위험을 관리할 수 있다는 착각을 버려야 한다. 관리자들은 '위험을 파악하고 수치화하고 우선순위를 매기기 위한 수학적 방법'을 사용하지 않는다.
대신 자신에게 올 수 있는 새로운 문제를 경계하도록 하기 위해 상황을 이해하고 싶어한다.
대처 방안
- 위험에 대처하기 위해서는, 위험을 파악하고 예방하기보다는 회복력 공학에 의존해야 한다.
11. 리더는 미리 역할을 나누고 기본 원칙을 정해 공통 기반을 마련해야 한다
- 우리는 시계를 맞추듯이 팀의 공통 기반을 설정할 수 없다. 상황이 빨리 바뀔수록 공통 기반도 더 빨리 와해된다.
대처 방안
- 모든 팀원들은 공통 기반이 와해되지 않도록 지속적으로 감시하고, 필요할 경우 이것을 수정해야 할 책임을 가져야 한다.
※ 우리가 옳다고 생각하는 의사결정 과정에도 '예외'가 생길 수 있다. 최선의 의사결정은 최악이라 있을 수 없는 상황도 생각해 보고, 대처할 수 있는 '유연함'이 아닌가 싶다.
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